本文是內部溝通信修改後發佈的文章，大意是在溝通「零售」與「接案」兩種生意的利潤結構之不同，而我想要投入時間發展個人品牌。
為什麼我要發展個人品牌？出發點當然是為了個人，卻也不只是個人，主要目的是控制利潤比例與經營風險。
當個人品牌也成為公司資產
創業初期，我們創辦人之間的共識，是公司不要接案的，認為這樣會影響公司的成長。現在卻反向開始思考，有沒有可能在不影響成長的前提下還能幫助公司成長？甚至是有助於公司的成長呢？
首先，我從個人角度出發分析到公司。
假設目標淨利兩百萬，淨利潤10%反推，公司年營收至少需要2000萬，才可達成淨利兩百萬的目標。但不能光從營收考量，同時要考慮風險與利潤結構，但現實的另一個問題是，公司業績成長是否有天花板呢？
固定成本的風險
創辦人三人加上兩位非核心業務的幫手，若再加上實習生就是共六位，網路銷售外人看起來好像只要在電腦前面動滑鼠，其實也很吃人力，這兩年我們一直維持低成本營運，不輕易擴編的發展模式，真的人力有需要，找外部自由接案者、工作室幫忙。
既要維持品牌成長、也不增加固定人手，在發展中真的是很痛苦，我們得想盡辦法擠出更多的開發資源、行銷能量，常常都覺得是不可能的任務。
試想，每當營收成長100%、客服量也成長20%，而整段出貨流程的出錯率也跟著增加。
我們成功達成了月營收200萬（最旺季），但那個月品質很不好，姑且不論出貨品質，團隊大家精神壓力都很大，而我要問「公司業績成長是否有天花板呢？」，若從賺大錢出發，業績是否能無止盡的增長到2000萬、3000萬，且不增加風險與降低利潤？
當前外在環境廣告費用高漲、品牌仍不夠茁壯，業績需要靠廣告養，所以我認同不融資、不擴張的做法，也認同穩健的收入比漂亮的營收更實在。
我當然是不太能接受這樣的經營觀念，畢竟對於創業，我有三大原則：「擴大支出」、「保留利潤」、「尋找夥伴」，沒有支出幾乎就是等同是等死，只是在花錢與存資金兩者間的掌控，考驗的是經營智慧。
而人事成本是固定成本，當新成員加入馬上考驗管理與整合能力，整合不佳不但要花時間溝通，也拖累原本的工作進度。
種種原因導致現在這種，當賺得多，從供應、廣告、到客服壓力漸長，仰賴別人（外部）的比重就愈大。
簡單說，「賺少餓死、賺多累死。」
調整短期方向
若只是要多接案，也就不用嘮嘮叨叨這麼多了。
其實我知道，自己動作沒那麼快，有時候投廣告、接案子也會採坑、遇到困難，至今許多「興趣」也還沒變現。
但我們是這樣開始的，覺得有趣就去投入心力時間，有收入一如繼往地作為公司收入，當初不接外案的根本原因，是不影響公司成長，但如果有收入、有價值，品牌的養分更充足，那為何不？
零售生意與服務案件不同，一個是銀貨兩訖、一個則是勞心勞力，用時間換取金錢。
的確，有時候與到難纏囉唆的業主很難處理，時間成本會瞬間被拉高，一直很慎選客戶服務。
當前我們有很會控制專案的業務（創辦人之一）、很願意做事（賺錢）的熱忱。我們有可能在方面做得更好嗎？能應付糟糕的業主嗎？能增加更多這方面的收入嗎？畢竟接案只要稍微加個班，多拿的錢都是淨收入呢？
能否在淡季降低品牌的營運支出，多投入其他領域（數位廣告、平面創意）或者其他的收入呢？不求零售生意維持高營收，但求保有利潤。
調整公司體質，業外（非零售）收入的控制權在我們手上，完完全全的創業團隊三人與業主之間的事情，應比起網路廣告環境好控制。
到了一個階段我也發現，自己不在拼命三郎的搞品牌，什麼都自己來，成效不見得好又費時間。品牌經營是個無底洞，根本可以無限上綱到各種工作，各種晚上的休閒都可以轉換成品牌工作，反正我們的受眾對象任何生活芝麻是都能聊嘛。
尤其是外部社群小編團隊開始介入後，我體驗到當老闆的爽感，我賺錢養團隊、品牌，堪稱完美呀！！
受到很多網紅的啟發，館長、波特王、反骨（哈真心不騙），我想說如果當個人品牌變成公司資產時，能幫助公司嗎？
販賣個人品牌
每個人的特質、面向的觀眾不同、題材也不同，同時個人品牌的變現速度很慢，卻有很多優點，不完全是娛樂導向的，能否把人當成產品在設計，賣課程、賣服務、賣我也不知道的特點呢？
發展個人品牌的像是「資產」、也是磨練經驗，不一定是馬上有收入。
找到一個合適的夥伴的任務太重要了，當前所有合作的三十多位KOL、供應商、社群、網路公司，創業過程中串連了好多人，大家不是同間公司卻有共同利益，我期望自己能花更多時間扮演供通橋樑。
我不再一直熬夜學新東西（偶爾還是會啦）