創業初期，很多事情看起來都很重要。
我需要更多廣告預算。
我需要一個更漂亮的 Logo。
我需要更好的網站。
我需要更完整的辦公室。
我需要一個員工來幫忙。
但如果把這些句子全部放進同一個格式裡：
「＿＿＿＿，幾乎是我現在最後需要的東西；我真正需要的，是一個賣得動的產品。」
你會發現，很多我們以為非做不可的事情，其實都可以往後排。
而其中一個我覺得最危險的，就是：
太早養員工。
創業初期最常見的情境是，你已經忙得天昏地暗。
客服要回、產品要處理、廣告要調整、網站要改、貨要出、帳要算，還有一堆每天都會冒出來的雜事。
這時候很自然會冒出一個念頭：
「如果多一個人幫我就好了。」
聽起來非常合理。
但問題是：
你現在缺的，真的是人嗎？
還是你的產品根本還沒有被市場驗證？
你的流程還沒有穩定？
你的商業模式甚至還在猜？
如果這些事情都還沒有答案，新增一個固定薪資的人，未必能解決問題，反而可能只是把燒錢的速度變快。
創業初期，缺的通常不是人，而是答案
創業最痛苦的地方，是很多事情你根本不知道答案。
你不知道消費者為什麼不買。
不知道是價格不對、商品不對、廣告不對，還是根本選錯市場。
這時候我們很容易替自己的業績不好找一個理由。
「因為網站不夠漂亮。」
「因為廣告預算不夠。」
「因為沒有人幫我處理行政。」
「如果有一個行銷就好了。」
「如果找到更專業的人，業績應該會變好。」
我自己創業後最大的體會之一是：
十次對商業問題的猜測，可能有九次都是錯的。
而創業最可怕的，不是猜錯。
是你為了一個還沒有被驗證的猜測，先增加了一筆每個月一定要支付的成本。
網站做錯了，可能只是浪費一次建置費。
廣告投錯了，至少可以停。
但一個員工進來之後，薪資、勞健保、管理成本、溝通成本，都會開始固定發生。
你原本只需要證明「這個產品賣不賣得動」。
現在卻變成還要思考：
「我要怎麼養活這個人？」
整個創業的壓力瞬間就不一樣了。
員工和創業夥伴，本來就不是同一種角色
我以前會很直接地說：
「員工的心態永遠不可能跟創業者一樣。」
現在回頭看，我覺得比較精確的說法是：
他們本來就承擔不同的風險。
這不是誰比較認真、誰比較上進的問題。
如果一個員工沒有實際投入資本，也沒有用極低薪資、甚至無薪的方式參與早期創業，他本來就不應該承擔和創辦人一樣的壓力。
公司這個月業績少 30%，對創辦人來說，可能代表三個月後現金流斷裂。
對領固定薪資的員工來說，那可能只是：
「這個月業績不好。」
兩個人感受到的東西，本來就不一樣。
所以創業初期，如果你期待：
「我找一個厲害的人進來，他就會像我一樣幫公司拚命。」
這個期待本身就很危險。
甚至愈有經驗的員工，還可能帶來另一個問題。
他過去在成熟公司的方法，不一定適合你。
他可能會說：
「我們以前公司都是這樣做。」
「為什麼你們沒有這套系統？」
「為什麼不直接請設計？」
「為什麼不用某個軟體？」
這些方法未必錯。
問題是，成熟公司的資源、品牌、預算、人力和新創公司完全不同。
一套在大公司有效的方法，直接搬進只有兩三個人的團隊，可能根本活不下來。
創業初期需要的，不只是「正確的方法」。
還要是：
現在付得起的方法。
固定成本，是創業初期最危險的東西之一
我後來愈來愈在意一個很簡單的概念：
固定成本與變動成本。
創業前期，我會盡量讓固定成本愈低愈好。
最好接近零。
辦公室能不租就不租。
長期合約能不簽就不簽。
還沒確定需要的全職員工，能晚一點請就晚一點請。
反而是變動成本，我會願意花。
因為變動成本有一個重要特性：
效果不好，可以停。
例如廣告。
今天投 5,000 元，如果完全沒有成效，明天可以先停下來調整。
外包也是。
這個月真的有需求，再找人處理。
沒有案子，就不用硬養一個固定人力。
這不是鼓勵創業者永遠不要擴編。
而是在商業模式還沒被驗證之前，盡量不要讓自己背上一堆「每個月不管有沒有業績都一定要付」的東西。
因為創業初期最重要的事情不是公司看起來有多完整。
而是：
活下來。
正現金流：只要還沒餓死，就還有下一次機會
創業的人很容易有一種浪漫想像。
先投資。
先把團隊建立起來。
先把品牌弄漂亮。
未來業績自然就會跟上。
問題是，未來沒有義務按照你的 Excel 發生。
創業前幾年，我愈來愈覺得：
正現金流，比很多漂亮的創業故事都重要。
因為只要還活著，你就還有下一次測試的機會。
產品 A 不行，可以換產品 B。
這個廣告素材不好，可以再拍一版。
這個定價有問題，可以重新測試。
可是如果錢燒光了，一切都結束。
創業最常見的死亡方式，不一定是完全沒有人要你的產品。
有時候只是：
你還沒找到答案，錢就先花完了。
所以與其太早追求規模，我現在更相信：
先把團隊維持得小小的。
先想辦法讓收入大於支出。
先拿下一個小小的勝利。
小勝，比想像中的大戰略更重要
很多創業者一開始就很喜歡談：
市場規模。
五年計畫。
全台布局。
國際市場。
品牌願景。
我也一樣。
剛創業時，看很多矽谷創業故事，腦袋裡充滿各種壯志凌雲的想像。
可是做久之後會發現：
真正能讓人繼續走下去的，往往不是那個遙遠的大願景。
而是今天真的有人買單。
這個月終於打平。
一個新品測試成功。
一則廣告開始穩定轉單。
這些小小的正回饋，才會讓團隊開始相信：
「我們好像真的有機會。」
所以我現在很喜歡一個概念：
累積小勝，變成大勝。
不要一開始就幻想一次把公司做到很大。
先證明有人願意花錢買你的東西。
再證明十個人願意買。
再看看一百個人願不願意買。
商業不是靠腦補長大的。
是靠一次又一次的市場驗證長大的。
好的創業夥伴，比好員工更難找
如果真的要增加人，我反而覺得創業初期最需要的，常常不是「員工」。
而是一個願意一起承擔風險的夥伴。
但這種人超級難找。
我和以前的創業夥伴，幾乎一個禮拜見七天。
下班之後 LINE 還在傳。
相處時間搞不好比另一半還多。
業績好的時候大家很開心。
業績差的時候，兩個人的情緒都會受到影響。
還會為了產品方向、品牌理念、預算怎麼花、什麼事情比較重要吵架。
創業夥伴最難的地方不是能力互補。
而是：
你們要一起承受結果。
一個人想衝，一個人想保守。
一個重視產品，一個重視銷售。
一個覺得這個細節超重要，另一個覺得根本是在浪費時間。
這些衝突每天都會發生。
所以我現在不會輕易說：
「找個夥伴就好了。」
好的創業夥伴可能比好的員工還難找。
但如果真的找到價值觀相近、願意一起承擔風險，又可以互補的人，那種力量，確實和單純聘僱關係完全不同。
你不是 CEO，你只是一個打雜工
創業初期最容易讓人陶醉的，是那些頭銜。
CEO。
CTO。
CMO。
Co-founder。
兩個人創業：
一個 CEO，一個 CTO。
聽起來超帥。
問題是，客人根本不在乎。
物流也不在乎。
廠商更不在乎。
今天訂單出了問題，你就是去處理。
網站壞了，你就是去修。
客服沒人回，你就是客服。
貨沒有人包，你就是去包貨。
廁所沒衛生紙，你搞不好也是補衛生紙的那一個。
所以我後來愈來愈不在意 CEO 這個稱號。
公司只有幾個人的時候，我頂多就是：
公司裡責任最多的打雜工。
而且這可能才是創業真正的樣子。
不是坐在辦公室裡做重大決策。
而是不斷處理：
「現在最需要被解決的事情是什麼？」
然後自己下去做。
產品還沒賣動以前，先別急著把自己變成一間「公司」
回頭看，我覺得創業者很容易犯一個錯：
太早模仿一家成熟公司的樣子。
有辦公室。
有員工。
有部門。
有完整網站。
有漂亮品牌。
有各種流程。
看起來終於「像一家公司」。
但問題是：
有人買嗎？
如果沒有穩定的客人，再完整的組織都只是成本。
所以現在如果要我重新創業，我最想提醒自己的事情反而很簡單：
先不要急著當 CEO。
先不要急著擴編。
也不要用「現在太忙了」當成請人的唯一理由。
先把產品拿出去。
先賣。
再賣。
不斷和市場接觸。
直到你真的找到一個會賣的產品、一套開始能重複的商業模式，以及足以支撐下一個人的現金流。
到了那個時候，人力才真正是在「加速」。
否則，太早增加員工，很可能不是幫公司加速。
而是：
加速把一個還沒被證明的事業燒完。
